Structure d’une entreprise organique

Oubliez la hiérarchie verticale, elle fait partie du passé. Nous allons désormais droit vers une organisation de type nodal et établie sur un plan horizontal. Alors voici un modèle d’entreprise basé sur une recherche d’efficience.

La Nature a impulsé la genèse de cette structure. Nos cellules et organes sont le fruit de millions d’années d’évolution alors pourquoi ne pas caler le fonctionnement d’une Chose comme l’Entreprise sur une approche organique.

On démarre à partir d’une personne, productrice de richesses. Mois après mois, elle produit, gagne un salaire et des points, unités de valeur issues d’une fonction mathématique complexe intégrant de nombreux facteurs tels que la trésorerie, la croissance globale mais aussi le nombre d’employés. Elle en accumule suffisamment pour lui permettre d’engager une autre personne. Ce nouvel entrant reçoit ses ordres de mission, un pécule (si la mission l’exige) dont le montant est fixe pour tous les nouveaux arrivants et une garantie d’embauche de 6 mois au bout desquels une évaluation générale des performances est menée. Durant ces 6 mois, le recruteur a la charge de la recrue et se doit de faciliter son intégration au sein de la structure. Il n’y a pas de lien de subordination entre la recrue et le recruteur, les ordres de mission et l’évaluation finale sont là pour ça. Si les ordres de mission sont tous effectués avant la fin de la phase d’essai, la recrue a en charge de veiller au bon fonctionnement de ce qu’il a créé. La rentabilité ne s’évalue pas uniquement sur des points comptables mais intègre aussi des critères « humains ». L’évaluation finale l’établit et si c’est rentable : on garde, si ça ne l’est pas : on ne renouvèle pas le contrat et on recommence.

A la fin de la phase d’essai, la recrue devient, ou non, employé. Si c’est le cas, il doit poursuivre l’accomplissement de ses ordres de mission ou, si ceux-là sont exécutés, veiller au bon fonctionnement de qu’il a créé et y apporter des améliorations régulières. Devenir recruteur n’exempte pas de cette tâche.

Désormais, les deux employés travaillent au bon développement de leur activité; chacun accumulant des points à des vitesses différentes. En effet, la recrue amplifie (d’un faible pourcentage) les fameux points gagnés mensuellement par le recruteur. Mais la recrue peut au bout d’un certain nombre de points devenir elle-même recruteur… Attention, ce n’est pas une pyramide de Ponzi : la recrue devenue recruteur n’influence pas le nombre de points gagné par le recruteur initial. Seul le lien direct est rétribué, ou sanctionné. En effet, un employé ayant recruté quelqu’un qui ne passe pas la période d’essai reçoit un avertissement et ses propres performances sont ré-évaluées.

Plus vous avez de recrues en activité, plus votre accès aux mécanismes décisionnaires s’élargit, comme la poursuite du maintien, ou non, du statut du super-administrateur en cas de crise.

Le salaire mensuel est similaire dans toute l’entreprise et est basé sur un ratio de la performance globale de l’ensemble des pôles producteurs directs sur le mois, avec un SMIC garanti quoiqu’il advienne.

Les points sont cessibles. Si un employé réussit à convaincre d’autres du bien-fondé de son projet, ceux-ci peuvent lui céder une part de leurs points pour qu’il le mène à bien. Le montant maximum du don correspond au nombre de points requis pour l’embauche d’une recrue. Dans ce cas de figure, les nouvelles recrues issues de ces dons n’amplifient pas les points perçus par le recruteur bénéficiaire mais restent à sa charge durant la phase d’essai. Il n’existe aucun lien inné entre le donateur et la recrue.

L’évaluation de l’efficacité des pôles/employés de plus de 6 mois se déroule tous les trimestres et donne lieu à des ajustement radicaux : coupes sèches et augmentations de budget. L’évaluation du fonctionnement des pôles/employés de moins de 6 mois respecte la suite de Fibonacci : 1er jour, 2e jour, 3e jour, 5e jour, 8e jour, 13e jours… et permet la vérification de leur bonne implantation au sein du réseau. Tout comportement exubérant de salarié en phase d’essai est finement analysé et une décision de licenciement peut être prise à tout moment s’il y a dégénérescence (comportements inadéquats).

L’ancienneté assure une tolérance quant aux difficultés rencontrées mais n’est pas un joker. Le système peut par exemple décider d’une réduction d’effectifs d’un pôle sans forcément le fermer totalement.

L’organisation du temps de travail est libre : longueur des journées, durée des vacances et télétravail sont laissés à la discrétion de chacun. Seule la survie de l’organisme compte. Mais attention, des nœuds peuvent être coupés très rapidement s’ils deviennent dangereux pour le bon fonctionnement du réseau.

La communication ne subit plus les frottements du statut de l’autorité mais de celui de l’ancienneté. Celui qui réussit est questionné sur ses techniques et enrichit ainsi celles de ceux qui sont désireux de développer leur propre pôle. La motivation de l’employé doit être l’acquisition de responsabilités afin de mener à bien un projet plus ou moins complexe. Des pôles très différents, parfois hautement spécialisés, peuvent donc coexister. Chaque employé devient un bâtisseur, un objet qui engendre un mouvement, un architecte.

Des passerelles sont mises en place entre des champs dont les activités se chevauchent même si les pôles sont éloignés en termes de contenu. Par exemple, le service informatique pourrait se décider à développer un pôle « Intelligence Artificielle » alors que le service investissement l’a déjà fait. Il y aurait dans ce cas mise en commun des ressources de l’un au bénéfice de l’autre et partage des découvertes futures.
Il faut bien comprendre que certains pôles auront tendance à grossir plus vite que d’autres et nourriront des velléités autonomistes. Ceci n’est pas à combattre. L’objet que l’on construit ici est fractal : ce qui se passe à l’échelon macroscopique se passe également à l’échelon microscopique. La perte d’une partie du réseau doit inciter à une régénération de cette dernière. Sans doute que l’apport d’une vision nouvelle et la connaissance des erreurs passées faciliteront l’émergence d’un pôle encore plus performant que le précédent. J’imagine très bien, à l’inverse, des unités devenues autonomes venir se greffer, s’intégrer, dans un système plus complexe qu’elles. Le tissu de l’entreprise organique est une metastructure, un tuteur sur lequel vient se développer une entité respectant les principes du « vivant ».

La plasticité du système permet de garder l’innovation comme moteur principal. S’il n’y a pas d’adaptation, il n’y a pas d’expansion. C’est comme voyager à bord d’un véhicule sans amortisseurs. Les chocs sont brutaux. Au contraire, la souplesse apportée par la modularité permet d’encaisser des séismes majeurs. Les pôles les plus vigoureux verront intégrer en leur sein des petites sous-unités, ou antennes, des autres pôles. Le but est l’acquisition d’une indépendance des éléments les uns vis-à-vis des autres. Dit-on d’un enfant devenu adulte qu’il est orphelin ? Non, l’indépendance ne coupe pas les racines ou les connexions. Elle les distend, tout au plus. C’est ce qui doit être recherché : devenir un incubateur, un appareil de Golgi, d’où partent des dizaines de « bulles » autrement nommées pôles. La symbiose est un processus puissant de coopération voulue. C’est ce type de relation vers lequel doit tendre l’entreprise organique. La coopération vertueuse. La concentration forcée de pôles dans le but d’assoir une domination sur un ensemble ne fait que déséquilibrer toute la structure, fragilisant la résistance du réseau. Les monopoles monolithiques sont des colosses aux pieds d’argile car ils étouffent la nature humaine qui finit toujours par reprendre ses droits. En effet, toute organisation est traversée par des phases de segmentation et d’union. Le seul moyen d’assurer la pérennité d’une entreprise est de la rendre capable d’émettre ou d’intégrer à loisir et la structure nodale est la plus versatile. L’ultime étape est l’acquisition d’une caractéristique nébuleuse.

Ce bourgeonnement permanent de la structure permet à quiconque de lui proposer un pôle nouveau car tout pôle a démarré de la même manière : par un recrutement unique (seuls les dons permettent le recrutement multiple). Par exemple, un salarié du service graphisme ayant acquis suffisamment de points peut créer un pôle musique s’il n’existe pas… A charge à lui de faire en sorte que ce nouveau service apporte une plus-value à l’entité. Plus-value qui s’appréciera soit financièrement, soit par un confort de travail accru, soit par une efficacité renforcée des autres membres. Cette liste n’est pas exhaustive.

Le fluide assurant la bonne lubrification de tous les rouages est l’argent. Le but recherché n’est pas le gain en soi mais la non-perte. Le corps humain produit-il plus de sang que nécessaire ? Cherche-t-il à en accumuler sans contrôle en feedback ? Le sang n’est pas une fin en soi mais est un medium.

Il faut voir tout cela comme un processus mouvant, en déplacement perpétuel et malléable. Les structures entrepreneuriales organiques n’ont plus la rigidité administrative des entreprises classiques qui bride l’innovation une fois passée une certaine taille. Le maillage horizontal permet une interconnexion plus vertueuse qu’une transmission pyramidale. Internet a connecté les ordinateurs entre eux, laissons l’entreprise organique connecter les gens entre eux. La transdisciplinarité est un élément essentiel dans cette quête. Faisons converser les physiciens et les informaticiens, les comptables et les commerciaux, les DRH et les psys. Il faut savoir laisser de nouveaux paradigmes naître. Nous avons compartimenté pour mieux appréhender sans réaliser qu’isoler dénature. Il est temps d’offrir un retour à une vision d’ensemble.

Lorsqu’une alerte critique est émise par le système, il est prévu une prise de contrôle de la structure par le membre ayant le plus d’ancienneté et ce, peu importe la taille du réseau. Si plusieurs membres ont la même ancienneté, le plus âgé est retenu. Ce statut de « super-administrateur » ne peut s’étaler sur plus de 3 mois et doit être ré-examiné tous les mois par un comité regroupant les plus gros recruteurs. Sa mission est simple : sauver l’entreprise organique d’un péril imminent. Il prend ses quartiers dans le pôle informatique et a carte blanche pour faire tout ce qu’il conviendra de faire selon le sérieux de la situation, sauf de remettre en question la durée de son nouveau statut. A la fin de sa mission, il retourne à son poste initial et ne bénéficie d’aucune rétribution autre que la satisfaction d’avoir servi la structure.

Tout cela demande une grande technicité dans la conception du système informatique qui est la matière reliant les nœuds, ou pôles, les uns aux autres et qui assure la gestion et la régulation. Par exemple, un développement du suivi de l’activité mail au sein des différents pôles mais également entre eux est à conduire. Ceci apporte un éclairage sur les « points chauds » du système. Un pointage des employés est obligatoire, non pour impacter leur rémunération, mais pour garder une trace de leurs activités au sein de la structure. Ce pointage peut être numérique dans le cas du télétravail. Un suivi des performances quotidiennes des différents pôles, aussi bien en termes financiers qu’intellectuels, sera disponible à la consultation par tous. De manière plus globale, toutes les données, anonymes, touchant à l’entreprise sont accessibles par n’importe quel employé ayant terminé avec succès sa période d’essai.

Si on y réfléchit bien, à la mort d’une entreprise organique, on évite la destruction de l’ensemble des savoirs acquis car chaque pôle encore sain peut être rattaché à une autre entreprise, précédemment concurrente. On poursuit le processus d’acquisition des données. C’est le principe des acides aminés participant à la constitution des protéines, ou encore des Lego… On peut les désassembler afin d’en faire autre chose que ce qu’ils étaient à l’origine.

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